人才测评P4

人才测评P4

根据特定的测评目的，利用各种有效的测评方法对人才的特定素质进行测试和评价的过程，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。

人才测评的原理P5

1.“人职匹配”思想

2.素质差异性：先天与后天所形成的知识、能力、个性、气质、价值观等方面

的差异

3.素质稳定性：人在各种环境及不同时间段所表现出的一贯性

4.素质的可测性与间接测量性：人的素质是通过生活与工作过程中的行为表现出来的，所以我们可以通过对人的各种有代表性的行为进行测量，从而推断人的心理素质。；

5.行为测量模式：以被试者行为表现为介质、以心理素质为主体开展测量与评价活动

6.基于统计学的规律

See人才测评的方法P12

笔试、面试、操作测评、情境测评、评价中心技术、计算机测评

See人才测评的流程P12

1.明确人才测评的目的

2.确定人才测评的指标（维度）

3.设计确定测评方法与测评题目

4.测评方案设计与测评实施

5.测评结果统计与撰写报告 6.测评结果反馈

人才测评标准体系的结构及具体内容P24

确定人才测评指标的具体原则

P71 服务测评目的原则 绩效导向原则 可衡量原则 系统化原则 独立性原则 人才测评指标的操作化P73

1.测评指标的优化与整合：即将意思相近或相似的指标整合为一个指标，整合后的指标要全面涵盖整合前两个或 多个指标的含义。

2. 指标间的权重

（1）任职资格指标的权重关系确定

（2）胜任特征模型中各素质指标权重关系的确定

3.测评指标的定义与分解

（1）指标名称

（2）指标定义

（3）将指标分解为评价因子

（4）确定评价因子的典型行为

（5）确定指标的评价标准

（6）选择对应的评价方法

（7）确定指标的发展方式

See面试的概念P177

面试是一种经过测试者精心设计，在特定场景下，以测试者对被试者的面对面交谈与观察为主要手段和表现形式，由表及里测评被试者的知识、能力、个性等有关素质的一种测评方法。

See面试的特点P177

（1）面试是双向交流的过程

（2）面试以表述、倾听、观察为主要手段

（3）面试的一般特点：目的性、直观性、灵活性、互动性、经济性、主观性。

面试分类P179 1.按结构性划分：

结构化面试：面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的一种面试方法。

半结构化面试：只对面试的部分因素进行统一规定，面试题目可以根据被试者的不同而灵活变化。

非结构化面试：不同被试者使用的面试题目缺乏统一，面试评价标准更多体现主观性的面试。

2.按面试题目划分：

（1）行为面试：考官提出的问题必须让被试者能够以阐述具体的行为、措施来回答，所以对面试题目的要求比较高。

（2）情境面试：考官所提出的问题全部是假设一个具体的情境，考官在情境描述中明确被试者在情境中的身份与要完成的任务。

（3）压力面试：考官给被试者提出比较紧迫或完成比较困难的任务，要求被试者作答。

（4）智能面试：目的在于了解被试者的逻辑思维能力和推理判断能力，了解被试者分析事物的思维缜密程度。比如“井盖为什么是圆的”

3.按面试形式划分

（1） 一对一面试：一个考官对一个被试者进行面试。

（2）小组面试：多名考官共同对一个被试者的面试形式。

（3）多轮面试

（4）远程面试

面试维度P181

针对特定岗位的任职资格或胜任特征模型，就能够确定我们的测评维度。

面试实施过程P186（结合面试维度）

1、了解面试对象：如面试对象的学历水平、知识结构、工作背景的信息。

2、明确面试维度：根据任职资格或胜任特征模型；还要确定面试维度的评价标准。

3、设计面试题目：设计面试题目的过程是面试维度与面试题型匹配的过程。

4、面试考官培训：包括岗位的工作目标、工作内容和任职资格、面试评价标

准、面试题目、提问技巧、观察与记录技巧、评价方法等；还要进行必要分工。

5、面试场地准备：应该充分考虑环境与布置两个关键因素。

6、面试前的文件准备：①准备”维度定义说明”；②准备面试试题；③准备

面试评分表；④其他文件准备；⑤面试组织过程；⑥面试评分与报告

7、面试过程控制：考官根据面试的目的，对被试者回答问题的过程进行干预。

8、面试评价过程：考官根据面试前确定的评价标准与被试者在面试中实际表现的素质进行

对比的过程。

面试题目设计P192

1. 面试题目类型

① 导入性问题：目的是降低被试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境； ② 行为性问题：目的是了解候选人过去某种特定情境下的行为表现； ③ 意愿性问题：目的是考察候选人的动机与岗位的匹配程度；

④ 智能性问题：目的是考察候选人的动机与岗位的匹配程度；

⑤ 情境性问题：目的是可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）。

⑥ 应变性问题：目的是考察情绪稳定性与应变能力。

⑦ 投射性问题：借鉴了心理学的投射理论，降低题目的表面效度，尽可能

地掩饰面试的正目的，使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。

2.面试题目的设计步骤

一套面试题目应该包括三个部分：一是开场部分；二是核心部分；三是结尾部分。

（1）题目设计的三个步骤：

①梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被试者体现的典型行为表现；

②分析待测岗位的关键事件，形成题干；

③根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。

（2）关键事件访谈法与STAR 关键事件访谈法的原理设计题目，注重让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。这种方法关注完整的行为事件。事件必须包括四个要素，即情境、目标、行动、结果，以帮助申请者还原事件当时的情景。

（3）基于胜任特征的面试题目设计

基于胜任特征的面试题目设计应以关注构成胜任特征的关键行为表现为主，应以追问为主，题目为辅。

情境模拟测试的方法P214

1.小组讨论：可以分为指定角色小组讨论与无领导小组讨论

指定角色小组讨论：是指几个被试者在规定的时间里，在特点的背景中担任不同的角色，所有被试者共同完成一个相同问题的讨论或任务。

无领导小组讨论：是指几个被试者（5-7人）在规定的时间里，在特定背景

之中担任一个相同的角色，根据背景给出的、相同的问题，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组的统一意见。

2. 公文筐测验：是对管理人员潜在能力最主要的测定方法，作为一种个人综合性笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测评。

3. 3.角色扮演与模拟面谈

角色扮演：主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，向被试者描述一种假想的人际情境，让被试者想象它真的发生了，并按要求做出行为反应，考官则对被试者的言语和非要求做出行为反应，考官则对被试者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。 模拟面谈：也是对被试者进行的以人际关系处理能力为主体的测试方法。模拟面谈要求被试者根据特定的情境，担任一个角色，去处理冲突或矛盾的问题，考官对被试者处理问题的过程进行观察，以此对被试者的素质进行评估。

4.管理游戏

5. 案例分析：是一项综合性的情境模拟测试项目。 考官提供给被试者一些在

管理中遇到的各种现实问题，要求他们进行书面分析和在小组讨论会上进行口头分析。

6.演讲：被试者按照考官提供的材料组织观点，并且向考官阐述自己的观点和理由。在被试者演讲之后，考官要向被试者提问

7.搜寻事实

无领导小组讨论P220 无领导小组讨论的概念

无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题、并作出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。

无领导小组讨论是给被试者一个共同的讨论题目，让其在规定的时间内自由的

开展讨论活动，要求小组成员就讨论的问题形成最终的一致性意见。 考官通过对被试者在讨论过程中的语言和行为表现进行评价。

无领导小组讨论的特点P221 优点：（1）无领导小组讨论这一过程中，被试者自身的知识、能力、职业素养得到了充分体

现，使得考官能够对被试者进行客观、全面的观察。 （2）考官可以直接对小组内的被试者进行横向比较；

（3）能够节省大量时间，在一个小时的时间内，能够同时对5-7位被试者进行评价。 缺点：（1）首先是不同的小组对相同题目的表现缺乏一致性，组间不同评价；

（2）考官对被试者的评价很容易受小组整体表现的影响； （3）考官更容易将绝对评价标准与相对评价标准进行混淆。

无领导小组讨论的类型P222 （1）有情境与无情境的讨论 （2）有角色与无角色的讨论

（3）合作性讨论、竞争性讨论与竞争合作性讨论 （4）与工作情境相关和与工作情境无关的讨论

无领导小组讨论的题目类型P224 （1）资源争夺问题 （2）开放式问题 （3）两难问题 （4）多项选择题 （5）操作性问题

无领导小组讨论的题目设计P225

（1）题目设计原则：高仿真原则、针对性原则、适宜被试者、结果多元化原则、被试者角色平等。

（2）可供选择的设计题型：

胜任能力模型

企业管理中我们都曾见到同样专业和班级毕业的学生到相同岗位工作，有的人工作绩效非常高，有的人工作绩效却很差，甚至被企业淘汰，为什么有这

样的差异？这是岗位关键胜任力不同影响的。岗位关键胜任力素质模型设计是一套企业高绩效素质标准建立与量化管理的过程。它主要解决企业中不同岗位需要明确的岗位关键胜任力素质标准量化的问题，解决实践中我们遇到的什么素质类型的人能够在这个岗位上产生高绩效的问题，这就是企业的胜任力素质模型与研究的原因与前提。

目录

1.

2.

1.

2.

3.

1. 1 胜任能力模型定义 2 胜任能力模型设计方法 归纳法 演绎法 3 胜任能力模型能满足的商业需求 4 胜任力模型专家设计法七大步骤

胜任能力模型定义编辑

定义一：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。”——《美国词源》大辞典

定义二：“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。”——克莱姆普(Klemp)

定义三：“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。”——帕里(Parry) 胜任能力模型设计方法编辑

归纳法

归纳法是一种通过对特定岗位员工群体中的业绩优秀员工、业绩平平员工和不称职员工的行为事件访谈，比较他们的行为差异，发掘、归纳和建立胜任能力模型的一种方法。

演绎法

演绎法是一种从商业模型，即从企业战略和流程的工作指标，依据经验推导出特定岗位员工群体胜任能力模型的一种方法。

两种方法比较起来，归纳法与演绎法相比，建立模型的时间周期长，成本高；演绎法虽然有时间周期短和成本低的优势，但是行为指标的选择依赖个人经验，难以真实全面地显现特定岗位员工群体的胜任能力。

胜任能力模型能满足的商业需求编辑

●阐明工作和预期目标

●雇佣到最好的员工

●生产力最大化

●优化360度反馈流程

●首席代表适应变革

●使行为符合组织战略及其价值观

胜任力模型专家设计法七大步骤编辑

一、成立专家组

可以是企业内部的中高层管理人员，同时结合外部的专家咨询机构

二、商业模型分析

根据企业的组织导向分析，如：以营销导向的企业。

三、确定任职资格

四、样板员工行为资料收集

五、建立试行的胜任能力模型

六、验证胜任能力模型的效度

七、正式发布胜任能力模型