范文无忧网推荐案例：解析戴尔的“零库存”
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet 和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。 微利时代的铁血赢家
Direcl and Lowpricemade Powerful Dell
解读零库存
“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC 机厂商的库存时间为2个月，而中国IT 巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里? 专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet 和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC 。
没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI 、CRM 等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。
以信息代替存货
因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在:戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制; 同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。
通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器; 当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。在供应链管理中，戴尔做为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算; 但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。
零库存是一种导向
有专家说:“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A 到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天; 从中国市场供应商B 到达香港基地的公路运输至少2天; 从日本市场供应商C 到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天; 从欧盟市场供应商D 到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领
导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势; 在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。“以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。
零库存是一个完整的体系模式
戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢? 很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。 与零库存相匹配
在微利时代，订单与低库存的匹配也是很难的。订单掌握在客户手里，能不能产生这样的需求，产生的需求能不能为戴尔公司掌握，这是很难确定的。经常的情况是，戴尔保持着零库存，而客户的订单是波动的，订单的成长性也具有淡季和旺季之分，如淡季戴尔一个月可能只卖80万台PC ，旺季一个月可能要卖200万台。戴尔的库存管理能力必须适应从80万台到200万台的变化。这对讲求零库存的戴尔是一个很大的挑战。订单与低库存相匹配的按需定制方式是戴尔的优势，需要有经验的积累和供应商关系的磨合等。成本控制、节约开支等措施是戴尔日常管理的核心，这不能妨碍订单与供应商库存的协调。戴尔是如何做到这种匹配的呢? 主要的方法有:一是戴尔的强势影响力，使供应商认同戴尔的潜力，它们会千方百计地满足戴尔的订单变化; 二是强大的信息沟通机制能够通过迅速的沟通来满足配件、软件的需求; 三是有力度的流程管理方式，使戴尔能够精确地预估未来的需求变化。
库存过量
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:
◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;
◆ 戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路;
◆ 戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足;
◆ 戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC 行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。
存货风险
戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金; 二则库存若跌价10%，就会造成2亿美元的损失。在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。迈克尔评价说:“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几个小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K 提升到1MB ，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。”
引发资金周转危机
库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。假如戴尔当时把募集资金3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。这对一个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样一些指标。假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。在确定超高收入计划的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单一，主要是做一些IBM 的产品。后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC 产品的销售，还做各类PC 边缘产品的销售。后来，戴尔又向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。迈克尔说:“不管是当时也好，或甚至在很长一段时间内，我们并不了解其他产业的经济形态，也没有现成的系统或者管理架构来监督这种业务。我们不断的花钱，而此时的获利率却开始下降，同时存货和应收账款也愈堆愈高。”1993年戴尔公司的“现金周转成了问题”。
库存过量引发重大的省思
戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT 这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险; 二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识
到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
库存流通的价值
在20世纪90年代初期，戴尔公司发现存货管理的价值和重要性，并认识到库存流通的价值。“从这次经验里学到，库存流通不仅是制胜的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求少，风险较低”，迈克尔说。2004年6月，海尔集团CEO 张瑞敏在一次讲话中说，其对政府工作报告中“流转有力”体会更为深刻，认为这是“十六字方针中最为重要的方面”。换句话说，迈克尔对这个问题的认识比张瑞敏早了10多年!
戴尔认为，库存流动速度的重要性远大于库存量的大小。戴尔追求的不是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。目前，在PC 制造行业，原材料的价格大约每星期下降1%，通过加速库存流动速度，相比竞争对手而言，可以有效地降低物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。事实上，在PC 行业，物料成本在运营收入中的比重高达80%左右，物料成本下降10%，其效果远远大于劳动生产率的提高。为了控制库存，在技术上，戴尔将现有的资源规划和软件应用于其分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排，戴尔只向工厂提供足够两小时使用的物料。在一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个小时或6个小时出货量。这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多的生产线。对于戴尔公司而言，如果观察到对于某种特定产品需求持续两天或者三天疲软，就会发出警告; 对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为止。
如何形成零库存
戴尔的零库存优势是如何形成的呢? 主要的方式是:一是整合供应商工作做得好。戴尔通过各种方式，赢得了供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货”的运作模式; 二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协同; 三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。 按单生产
“在戴尔，它的每一个产品都是有订单的，它通过成熟网络，每20秒就整合一次订单，”海尔集团CEO 张瑞敏评价说。所有客户要通过订单提前确定，随后由戴尔的生产线装配。国内的联想等对手不是这样，它的许多产品是先要生产出来，并通过经销渠道销售出去。这可能面临经销商卖不出去的风险。按单生产不仅意味着经营中减少资金占用的风险，还意味着减少戴尔对PC 行业巨大降价风险的回避。按单生产的精髓在于速度，优势体现在库存成本低，甚至是无库存。特别是在计算机行业，由于产品更新迅速、价格波动频繁，这使戴尔的按单生产优势体现得淋漓尽致。很多企业的问题是订单缺乏或难以获取订单，则生产线大量闲置。相反，有些企业没有强有力的配送和订单整合能力，即使获取订单，也难以尽快满足客户需求。很多公司提出按单生产的方案，它的问题是在实际上是很难落实，主要是需求和供给难以平衡起来，特别是凝聚需求、获取订单的能力跟不上。
高效的库存作业
大约在2000年，迈克尔决定在奥斯丁附近新建一个装配工厂，他要求新工厂的目标是人均产量翻一番。至于如何做到这一点，迈克尔没有任何提示，他只是告诉手下:“我不想再看到这么多的零部件和电脑成品堆在工厂里，占用场地和人力。”2003年，戴尔的愿望完全实现:新工厂的占地面积比原来小了一半，但产量却猛增了3倍多，平均每天可组装2.5万台。戴尔的作业效率是如何提高的呢?
◆ 只做最直接的工序，没有多余的动作。
◆ 新装配件的自动化程度更高。虽然工人装配电脑的程序和过去大致一样，但他们经手接触电脑的次数只有13次，几乎比对手少了一倍以上。
◆ 客户发出指令后不到1分钟，装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，然后向配件供应商预定有关零部件，并在收到零部件后直接指示工厂投入生产。
◆ 省去了批发、零售等环节的开销，每台电脑的成本因此下降50美元左右。
◆过去，戴尔公司的电脑成品以往是先运到一个转运中心，然后再分给不同工种来进行作业。而现在，其成品直接从装配线装上货车，仅这一项就砍掉了25万平方英尺的大仓库，而且还大大节约了交货时间。
通畅的信息降低了存货
“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里，”戴尔副总裁萨克斯说。戴尔打造信息沟通的基本工具是免费800电话、全球性强大的网络交易、订货、接单体系。利用互联网，戴尔可以面对个性化的客户，并提供符合其需要的个性化服务，如提供针对财务部门的应用服务，针对销售部门的应用服务等，这样使戴尔能够成功地凝聚有特殊需求的客户群体。戴尔设在厦门的工厂，对于明天生产什么产品，他们在白天是一无所知的，因为订单在晚上才会收到。正因为戴尔与客户之间没有环节，他们可以很好地了解客户的需要，生产的产品第二天就可以发货，几天之内就到客户的手中。客户有什么问题，马上能够反馈到戴尔，以便迅速加以改进。
没有批量的概念
在戴尔，没有批量的概念，即使100台电脑恰好同样的配置，也会按照不同的客户订单进行分别处理。而在一般的厂商，其产品是采取流水线作业。一种款式的PC 生产开机后，一次性可以生产10000台PC ，然后通过渠道来进行销售。
订单驱动的库存管理
戴尔每天与1万多名客户进行对话，这就相当于给了戴尔公司1万次机会争取订单。在每年，戴尔拥有数百万次机会来争取订单。并通过订单整合供应商资源，使供应和需求之间取得平衡。如果某一部件将出现短缺现象，采购部门会提前了解这一问题，经过与销售部门联系，把需求调
整到其手头所拥有的物料上。戴尔可以利用订单变化，来调整供应商库存的变化，进而调整自己的库存管理。
解读品质管理
戴尔推出的每一款新产品都要以高品质来满足客户需求。在最短的时间里，戴尔能够收集到足够的品质数据，并进行品质验证。戴尔的测试职位权力也很大，原因在于，戴尔不允许有瑕疵特征的产品出售。为此，戴尔采取了类似6-Sigma 管理的方式，对产品进行精确测试。一旦发现产品不合格，就要求迅速改进。
坚定不移的零库存管理
戴尔始终把低库存放在经营活动的重点方面。戴尔直接获取订单，获得更多的第一手需求信息，因为客户会告诉戴尔他们的需要，或者他们的不满。戴尔的采购人员被要求经常性地研究下列问题:技术的发展趋势怎样; 供应商能否适应客户需求的变化; 供应商的成本结构和产能是否跟得上形势的变化; 供应商今年提供15英寸的显示器，明年能否提供18英寸的显示器; 某供应商上年提供100万只键盘; 明年能否提供130万只键盘，等等。当市场上出现了对手血拼高端的情况时，戴尔总是不动声色地专注低端，以求保持最低库存。
戴尔每年都要推出一些重要新款式产品，如工作站、存储设备、服务器、交换机等，同样要坚持零库存管理。戴尔能够做到业界最低的库存，最重要的是源于真实的客户信息。 效率第一的装配线
走进美国戴尔的装配工厂，人们可以看到楼梯旁挂着一排排专利证书。它们似乎在告诉每一位参观者:以直销起家的戴尔并不仅仅只是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。仔细看看那些证书，就会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流程的提速、包装机的自动控制等。它们体现的是“戴尔模式”的精髓:效率第一。
戴尔工厂的作业效率是很高的，从进料到产品下线，其包装全都在一个足球场大的车间里进行。戴尔的产品经过测试后，可以打包装箱，直接运往最终客户手中。一台PC 机从原料进场到打包离厂只有五六个小时的时间。
寻找低库存运营方式
戴尔很注意寻找降低库存的方法，主要的做法有:精确预测最低库存量; 每周召开供需平衡会议，在会议上，来自销售、营销、制造和采购等部门的业务经理一起制定具体的行动计划; 增强了库存的流动性; 对客户需求和市场趋势做出正确反应和预测。
低库存优势
戴尔的基本优势是低库存。这个优势是具有行业水准的。在IT 界，没有哪家竞争对手的库存水平能够超越戴尔。戴尔每天根据订单量来整合供应商资源。比如说，戴尔可以给供应商说，我们需要600万个显示器，需要200万个网络界面，这对供应商来说是很大的机会。所以，供应商愿意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求。
戴尔是如何实现低库存的呢? 主要是精确预测客户需求; 评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商; 保持畅通、高效的信息系统; 最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存优势。在戴尔，很少会出现某种配件的库存量相当于几个月出货量的情形。
与供应商分享利益
戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。按照法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，应在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用) 外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。 迪克·L·亨特评说戴尔 针对戴尔的优秀业绩，《商业周刊》曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L·亨特进行访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以熟悉，戴尔公司目前采用的资源规划和使用系统是由i2Technologies 公司编写的软件，这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。亨特说，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济，这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产能够产生市场附加值的部分，而一般的零部件则交给其他优势企业生产。通过这种强强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。其结果是，戴尔不再需要用完整的生产体系去管理，因此减少了公司管理成本和管理工作量，提高了运行效率; 供应商的技术人员在产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分，公司对市场的反应更加快捷，能够创造出更多的价值，同时，确保了戴尔公司的技术始终保持一流水平。
戴尔VS 四川长虹囤积事件
很多企业都犯过囤积上游材料的错误。并且在不同的年代里，人们总是在犯同样的错误。1989年，戴尔囤积存储器遭受重大损失。1998年，四川长虹犯囤积彩管的错误，也造成了重大的损失。当时，四川长虹是中国家电企业第一品牌，从资本市场筹集数十亿元资金，又是中国彩电产能最大的企业。针对当时的彩电价格战，善打价格战的四川长虹打起小算盘，控制上游彩管资源，既可以消化大量的存货，又可以引发彩电市场价格回升，以稳固四川长虹的龙头老大地位。在1998年前后，通过精心策划，四川长虹发动了震惊中外的囤积彩管事件，花费的资金多达数十亿元人民币。这是四川长虹在其鼎盛时期所犯的最大错误。在此前一年，四川长虹获得的盈利高达26亿元，市场地位崇高。但其领导人贸然做出囤积彩管资源的错误决策，最后以失败而告终。四川长虹囤积彩管，比戴尔公司囤积存储器晚了9年时间，两者最后都是一夜间，由于市场出现了变化，造成了经营上的重大损失。
先前，戴尔公司刚从资本市场获取了大量资金。迈克尔急于做大市场，于是动用巨资“购买能够买到的存储器，实施存储器囤积计划，以便谋求暴利和发展”。后来因市场发展变化，戴尔存储器产品被套牢，于是被迫低价甩卖库存，引发公司收益下降，受到华尔街资本界的质疑和批评。这对戴尔公司造成的压力是难以估计的。迈克尔称:“第一个大挫折:库存过量。”由于这个事件的冲击，戴尔公司进行了“重大的省思”，迈克尔说，“当时有人问我那个时候害不害怕。
当然害怕。我担心，万一客户、员工、股东失望，我会失去他们的信任。这使我第一次有了恐惧感，我开始觉得自己也许冲过头了。”这迫使戴尔调整脚步，并且“重新发现存货管理的价值和重要性”。从这次教训，戴尔公司演义出了“摈弃存货”的经营原则。
伯灵顿的例子
伯灵顿环球公司是一家价值18亿美元的环球运输及供应链管理的企业。当戴尔公司将亚太区制造中心由马来西亚转移到厦门时，伯灵顿就以合作伙伴的身份一起到了厦门。以与戴尔的紧密合作关系做铺垫，伯灵顿在厦门的业务获得了快速的增长。伯灵顿的内部系统和戴尔相连，采用托管代售/原材料托管模式。这种现代物流的实质，就是直到伯灵顿将货物发到客户(戴尔) 之前，货权仍属供应商，戴尔并不用承担库存成本，而是根据生产线的情况及时订货，供应商提供及时供货(JIT)服务，结果双方的效率都得到了提高，成本都在降低。这就是VMI 具体操作的模式。
在国际上合作广泛的伯灵顿随戴尔一同进驻中国，主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供应，现在已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内。供货时间之所以能做到这么短，一是能系统化地接收戴尔生产计划，二是通过自动库存管理保证货物的先进先出。伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作VMI ，帮助戴尔(中国) 实现了“真正的零库存”。这是伯灵顿成立30年以来，在全球123个国家遇到第一个真正的“零库存”企业。伯灵顿香港及华南区商业的业务高级经理董柏成说，VMI 确实加大供应商管理产品和库存的难度，他说:“戴尔的成功源于其专心做好品牌、直销及供应链管理，而将其他非核心业务实行外包。”不过，董柏成提醒说，不是所有的企业都适合采用VMI 模式。只有戴尔、丰田这样的领袖企业，才有那么大的号召力吸引来自上游的供应商在其周围建立仓库。对那些规模比较小的供应商，VMI 会给他们带来经营压力以及资金和管理上的挑战。规模太小的供应商几乎没有能力进入VMI ，大的供应商一般同时给几家大企业供货，自由调配物料，把风险降到最低。另一个更前沿的做法是，供应商自己可以采用VMI 模式管理更上游的供应商，一些超大的供应商同时扮演着双重身份，既是大制造商VMI 中的一环，同时又有自己的VMI 。
“戴尔邮件”从传统走向现代物流
戴尔与广东邮政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。当时，为了拓展邮政业务的新领域，从传统邮政进军现代物流。国家邮政局与戴尔公司经过多次谈判，最终达成了“中国邮政为戴尔公司配送计算机整机业务的合作协议”。
中国邮政给这项业务起了个响亮的名字，叫做“戴尔邮件”业务。该业务的开办对于中国邮政来说，具有不平常的意义:一方面，它是中国邮政现代物流(跨越省区) 的第一个试点工程; 另一方面，它还是中国邮政进军现代物流领域的一个形象工程。从2001年年初到现在，事实证明，双方的合作取得了令人瞩目的成功，在数量上，2003年1～3月广东邮政完成的配送量达到2001年同期的2.75倍。在客户服务质量上，广东邮政所取得的进步同样是巨大的，与配送有关的客户投诉降到了微乎其微的水平。
严密的过程控制是现代物流管理区别于传统邮政业务的重要标志之一。搞好过程控制的核心是确保每个操作环节的信息得到及时、准确的反馈。在这方面，戴尔提出了“100%网上信息反馈率”的要求，对信息反馈的方式和质量标准都作出了明确的界定，并在实际操作中，通过POD(投递证明) 报告对广东邮政的物流服务质量，特别是信息反馈情况进行了考核评估。
针对戴尔的要求，广东邮政建立了“戴尔邮件”项目的物流信息中心，专门开发了“戴尔计算机物流配送系统”的软件。广东邮政的具体做法包括:要求各地市局必须在每天24点前，把当天所有货物的投递信息上网录入。遇到无法及时录入的，要在第二天上午9点前进行补录，特殊情况无法按时处理的(如线路出现问题) ，应立即以传真或电话方式，通知物流信息监控中心。投递人员要在上班30分钟内将投递信息录入到系统; 有关操作单位对于用户的业务查询须在1个小时内给予回复等。考虑到戴尔的工作习惯是以电子邮件的方式传送某些物流配送的往来信息，广东邮政还特别要求各相关地市局要在每天的9点、14点、18点准时上网查收、发送电子邮件。 在广东邮政方面，如何实现由传统邮政业务向现代物流转变，有个逐步深化的过程。广东邮政的传统作业方式对客户服务工作的重视程度不够，特别是难以针对不同客户的不同需求，为他们提供“度身定制”的个性化服务。在与戴尔的合作中，这种传统的理念显然难以满足戴尔的要求。例如，广东的金融业用户对配送时间有特殊的要求，由于他们的系统在白天无论如何不能停机，因此只能利用夜晚的时间进行设备更新。针对这一特殊情况，广东邮政与戴尔方面通力合作，特事特办，加班加点，完全按照用户指定的时间，在夜晚完成投递。这种做法充分照顾了金融用户的工作需要，满足了他们的独特需求，使他们对戴尔的个性化服务有了深刻的认识。 海关服务
戴尔刚进入中国市场时，由于物流新模式的缘故，与海关的监管方式产生了矛盾。戴尔不仅在全球采购几千种零件，并且承诺接单后7天内将产品送到用户手里。在厦门的戴尔工厂，近20辆卡车一字排开随时等候装货，这些卡车就是仓库。
长期以来，海关的加工贸易监管模式是与计划性生产相配套的。企业接到进口加工的订单后，要经外贸部门审批好的合同到海关备案，这往往需要10天左右或者更长时间。但是，在IT 行业中以“零库存”制胜的戴尔公司，从接到订单到把货送到客户手中要求7天时间，这成了困扰企业和海关的难题。
另外，戴尔的进口物料有几千种，几乎每份报关单都是IT 行业的最新信息，相对于其他公司只有几项商品的报关单，戴尔的单实在是太多了。海关后期的核销工作更艰巨，往往一调取戴尔的进出口数据，电脑就死机，因为数据太多了。这种监管方式使海关人员受累不算，企业还认为海关的办事效率太低了。
戴尔公司生产和电子商务结合的运作模式，给海关工作带来了挑战。厦门海关的当务之急是不断改革加工贸易监管方式。厦门海关将戴尔作为联网监管的试点，充分利用现代科技手段，将海关监管与企业生产管理有机的结合起来。联网监管的优势很快体现出来，企业可以在进出口实际发生前，通过联网系统传输细化的料件和成品单向海关备案。海关严密监管，提高了通关效率，通过联网系统查询进口料件的规格型号和出口成品的耗单，据以验收放货。实时监控运用使海关能及时掌握企业的经营状况，为中期核查提供了实时、准确的数据。实现计算机自动核销核算，极大地提高核销的质量和效率。
但是，在联网监管之初，在厦门海关内部引起了意想不到的“思想波动”。一些关员想不通，凭着企业提供的进出口料件数据办理海关手续可靠吗? 厦门海关认识到，必须教育关员转变观念，为此组织关员去戴尔(中国) 公司了解其经营模式和生产流程。厦门海关负责人说，“光讲这家企业信誉好，监关风险小，没用。有感性认识了，关员疑虑才能打消。要把戴尔的事放在支持外贸
出口的大局考虑。戴尔的运作模式很新，其落户在厦门，对厦门关区是一个挑战。虽然目前只有一个戴尔，若干年后肯定会有很多家。”
1993年8月，厦门海关与检验检疫局信息平台对接“电子通关”，让厦门5000多家进出 出口企业更为方便。电子通关系统，将检验检疫机构签发的出入境通关单的电子数据传输到海关，海关将报检报关数据确认相符合，予以放行。这样，企业使用电子申报后，足不出户可完成通关手续。
谁也不能否认，零售药店的日子越来越难过了。
北京德威治大药房总经理张玉宽则预言：制药企业通过GMP 认证后对仿制药品的抢注，会引爆终端市场新一轮竞争，大洗牌的日子不远了。
就是在这样的背景下，今年1月9日，以健康为经营理念，以大卖场为经营模式的天惠得大药房现身北京，其经营的商品除了药品外，还有化妆品、妇幼儿童用品等与健康相关的商品。虽然在此之前，这种混业经营模式在其他省份、城市已经屡见不鲜，但当它登陆北京后，还是引发了许多人的遐想。业内人士认为，在药品零售行业整体低迷的情况下，混业经营模式的出现预示了一种新业态的崛起，它说明国内药品零售业正向国外的分销模式靠拢。
那么，实行混业经营的药店目前的经营状况如何？它能使零售药店突出重围吗？
■ 一厢情愿的集众效应
据了解，许多药店在实行混业经营时都有一个良好愿望：增加药店的客流量，形成日常消费品和药品的互动销售，从而带动门店整体销售收入攀升。北京金象大药房马甸店的经理陈冰就曾直言不讳，只要客流量能大幅度增加，非药品类商品不赚钱也行。
然而，要想增加客流量谈何容易。客流量说白了就是人气，多经营一些商品就能聚人气吗？“目前，零售药店实行多元化经营的最大困难就是如何引导消费，怎么让老百姓到药店来买日常消费品。”北京丰科城医药有限公司副总经理牛正乾一语道破天机。
北京天惠得大药房无论所处地段，还是购物环境，以及药品价格都可圈可点，但据知情人透露，自开业以来，经营状况一直不理想。与周围的药店相比，其优势并不明显。对此，该店经理刘成谋没有回避，他坦陈，“天惠得”现在还处于培养消费者的阶段，“我们就没想过两年内要赚钱”。他认为，“天惠得”遭到的冷遇是消费者的观念问题。通常，人们只会在买药时想起去药店，买其他商品则习惯到超市。
湖南老百姓大药房从诞生之日起走的就是混业经营的路子，但所到之处，最吸引消费者的“卖点”并不是丰富的商品，而是相对较低的药品价格。老百姓大药房河北总店的经理周
勇说，现在“老百姓”每个门店的商品中药品占70%，健康类商品占30%，销售收入比例也大致如此。他认为，提高消费者对混业经营药店的认知程度要花费很长时间，因为观念的转变不是一朝一夕的事情。他透露，经过市场培养，现在已有消费者专程来“老百姓”买非药品类商品，但这种情况不多。
由此可见，在混业经营的药店中，非药品类商品的销售目前还处于消费者“顺手牵羊”的阶段。换言之，药店经营者们所期待的集众效应并没有实现。
■ 鱼与熊掌能否兼得
从消费者的角度来看，药店经营日用消费品会提供更多的方便。药店经营者实行混业经营的初衷是用日用品的消费来带动药品的销售，但是日用消费品的经营并不是药品经营者们所熟悉的领域。
有业内人士分析，现在日用品零售行业已经进入市场成熟期，竞争异常激烈，药店要想在该领域分一杯羹难如登天。首先从价格来看，其优势必须以规模效应为前提，这一点混业经营的药店显然无法与大超市相抗衡；另外，药品经营对环境条件的要求比普通超市高，同样的商品摆放在药店内的成本会高于普通超市，因此药店经营日常消费品从成本上也没有优势；从品种来看，目前，混业经营的药店的日用品品种相对单调，尤其是同类产品往往只有几个品牌，而大型超市现在的品种铺货已经进入了消费人群细分的阶段。难怪有人说，药店卖日用品是不务正业，是噱头，是炒作。
“天惠德”的东家——德威治大药房的副总经理刘奇峰也承认，对于普通消费品来说，与“家乐福”等大型零售超市相比，混业经营的药店毫无胜算。而国内首家推出健
康大卖场的海王星辰的有关人士也透露，在多元化经营的尝试中，除了化妆品经营状况较好外，其他非药品类商品的经营情况都不太好，目前海王星辰正准备收缩非药品类商品的经营。周勇也说，老百姓大药房一直将非药品类商品定位在与健康相关的特殊用途的商品上，纯粹日用品很少，因为脱离主业没有优势。
中国医药商业协会常务副会长朱长浩认为，药品是特殊商品，混业经营的药店不能什么都卖，也不能追潮流，要按照经济规律去经营。
■ 出路在管理和服务
资料显示，目前国外的药店大多以大超市的面目存在。在去年下半年举办的“中国医药行业高峰论坛上”，麦肯锡咨询公司的一位药品零售业专家也表示，中国药品零售业与国外最大的差距就是没有实行多元化经营，而这是药品零售未来发展的方向。
这一观点得到了一些药店经营者的支持。
一直以领跑者面目示人的德威治总经理张玉宽说，“天惠得”是一个新业态，虽然经营的效果还未显现，但抢占先机现在正是时候。
据“天惠得”开业一个月后所作的消费者调查显示，来“天惠得”购买商品的消费者中35岁以下
的人群占到了一半以上，明显区别于传统药店老年消费者占主流的现状，这说明混业经营更被年轻消费者所接受。刘奇峰说，现在年轻人的观念更新较快，易于接受新事物，而他们又是“强力消费”人群，所以只要经营好，市场前景应该是不错的。
有业内人士分析，混业经营的出现除了符合药店自身发展的需要外，在某种程度上也是求生存的选择。纵观近两年药品零售业的发展轨迹，从各路资本的疯狂掘金，到竞争惨烈后平价药店的异军突起，其风云变幻，五味杂陈不亲身经历恐怕不能体会。而当价格手段不再奏效时，混业经营不失为抢夺市场份额的一个武器。
一位不愿透露姓名的健康大卖场的负责人说，大环境对零售药店不断挤压，迫使药店拓宽经营渠道，混业经营的意义就在于此。药店到生死攸关时刻不可能坐以待毙，现在就看谁走在前面。
而作为行业的管理者，朱长浩对混业经营的出现反应平静。他说，混业经营就是一种新业态，不会成为所有零售药店的突围之路。应该看到，现在一些药店在转向多元化经营的同时，另一些药店也在走专业化之路。他举例说，上海第一医药药店从没有脱离开主业，近年来，它开了健康氧吧，定期有专家讲座义诊，服务越来越细，越来越好，经营状况也一直非常好。
朱长浩认为，不论采用何种业态，管理和服务才是药品零售两个制胜的法宝。只要把服务真正做到位，药店就一定会有出路。