范文无忧网第一章
1、 人力资源管理的发展历程和总体趋势是什么？有何逻辑性
（1）人力资源管理发展至今，总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。人力资源管理起源于人事管理，自20世纪80年代起，人事管理逐渐向人力资源管理转变，而后又向战略性人力资源管理转变。
（2）人力资源管理的发展趋势是战略地位的上升，管理职能的下降，执行职能由直线经理执行。
(3)人事管理和人力资源管理更多的是从微观层面研究；战略性人力资源管理更多的是从管理理念和企业战略的宏观层面研究。
2、 谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义？
人力资源管理是一个责任共享体系，企业中的每一位员工都承担着责任，如
（1）高层管理者是人力资源管理战略倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。有利于高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向、倡导企业高级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
（2）人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者；人力资源的专业管理者。有利于人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起到决策支持作用。
（3）直线管理者是人力资源政策执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。有利于在现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源和企业文化最直接的体现者，承担相应的职责。
（4）基层员工是自我管理开发与管理者。有利于由他律到自律，自我开发与管理；心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队职能合作
3、 人力资源管理专业工作者应该具备怎样的基本素质？
（1）高层参谋者：人力资源管理部门的任务之一是为高层领导战略决策提供信息，包括反映员工想法、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力。
（2）职能管理者：通过履行专业化的职能管理活动，拟定各项人力资源规划，制定人力资源管理的方针、政策、制度和程序，监督执行并对执行结果进行评估分析，提供人力资源管理方面的个案处理意见，为其他部门的人力资源管理活动和人力资源开发提供依据。
（3）监控者：在与各部门有效沟通与协调的基础上，根据评价指标评估部门绩效；监控每个部门的人力资源开发与利用状况，提出改进意见。
（4）协调者：承担组织内部各部门、领导与员工、组织与外部环境的沟通；协调员工与组织的关系，处理劳动争议等。
（5）服务者：为各部门提供支持性服务，包括技术支持、沟通技能服务、政策咨询服务、员工服务等。
第二章
1、 简述组织设计的原则、方法与组织结构的主要类型？
（1）战略导向原则：组织是战略实现的载体，战略为组织设计提供了宏观的方向。分工与协调原则：分工必然导致协作，这就要规定部门、层级和岗位相互间的关系及其协调配合的方法。有效幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。精干高效原则：只有组织整体结构合理，内部比例恰当，机构设置科学，人员精干，才能产生高绩效。统一指挥原则：员工只接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。权责利对等原则：组织设计宜做到职权对等，职责明确，分配公平。集权与分权适度原则：组织设计要充分考虑以上的因素，做好集权与分权的适度平衡。弹性原则：设计开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。
（2）1)组织分析确定组织需要何种结构：工作分析法、决策分析法、关系分析法2）以效率为主、结构为辅。以工作为主、层次为辅。
（3）直线职能制是直线制统一化原理和职能制专业分工原理的有机结合，将整个系统管理人员分为两类，即直线指挥人员和职能人员。事业部制又称分权结构，企业把具有独立产品和市场、独立的责任和利益的部门分为事业部，实行分权管理。矩阵制由纵横两套管理系统组成，即纵向职能系统和横向项目系统，员工有双重责任：向纵向职能部门负责，保持隶属关系；对横向项目经理负责，完成其指派任务。
2、 为什么要进行工作者设计？怎样进行工作者设计？谈谈你的看法？
（1）工作设计是在信息工作分析的基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性，最终满足员工和组织的共同需要。一个好的工作设计不仅可以减少单调重复性工作的不良反应，而且还有利于建立整体性的工作系统。此外，可以充分发挥员工的主动性和创造性，提供更多的机会和条件。
（2）需求分析与可行性分析：对原有工作运行状况进行诊断，决定是否进行工作设计以及哪些方面需要改进。成立
小组评估原有工作并进行分析：成立工作设计小组，成员应板块工作设计专家、管理人员和一线人员。工作分析是工作设计的基础，工作分析即把复杂任务细分成单元。选取工作设计方法: 工作设计有不同的方法，效用不一，要结合组织所在的行业特点、内外环境，企业的性质、文化等情况选取一定的方法。“组装”工作：按照“人”与“事”和谐匹配原则设计工作。应用饭馈与工作再设计:试点应用并及时进行工作设计效果的评价，实施过程中应不断的发现问题并诊断分析原因，必要时进行工作的再设计。
3、 工作评价有何作用？如何进行工作评价？怎么应对工作评价的问题？
（1）从纵向看，工作评价是企业管理工作分析的延伸和反馈，是企业建立科学人力资源管理机制的平台，是基础性工作。从横向看，工作评价是建立在工作分析与薪酬设计之间的不可或缺的环节。工作评价是薪酬制度设计的工具和理论基础。
（2）组建评价工作组：评价工作组主要包括人力资源专家、工作评价专家、主管人员、员工代表等。收集相关信息：收集有关职位的各种信息，信息来源于工作分析的成果—工作描述与工作规范。分析处理信息，制定评价标准：以资料为基础，找出与职位有直接联系、密切相关的各种主要因素。讨论并规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。对各职位进行评价：一般先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正，然后全面实施工作评价。编制工作评价报告书：对评价资料进行整理汇总、数据处理分析，编制各个职位的评价报告书，提供给各有关部门。反馈与总结：应用于职位定薪，检验工作分析与工作设计的效果等。总结本次工作评价过程中的问题，积累经验。
（3）1）评价主体:进行工作评价，首先要解决“谁来评价”的问题。所以要谨慎选择评价小组成员：外部专家成员应客观公正，了解本企业所有职位状况；内部成员应来自不同部门且数量平衡，工作态度客观公正。培训评价者：对评价者进行培训，让评价者站在企业全局的高度来完成工作评价，打破“部门代”的表限制。制定规则：对操作过程与结果做出明确的规定，对“出轨”行为与不合格结果给予制裁：重新评价或其它惩处。
2)评价客体:工作评价其实应解决“评价什么”的问题。为此，应该先行做好工作分析与工作设计，准确编制工作说明书。
3）评价方法：评价方法涉及主体怎么评价客体。具体用哪种方法，取决于多种因素的权衡。
第三章
1、 素质的内涵和素质模型是什么？
答：（1）、素质：是在某一工作中能够显著区分一般绩效和高绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的之时、认知或行为技能等素质的集合。
（2）、素质模型：即是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。
2、 构建素质模型应该考虑什么因素的影响？怎么构建？
（1）、构建素质模型的基本依据
1）社会与经济环境
2）组织战略
3）企业文化
4）工作职责与工作标准
（2）构建：1.前期准备：①组建工作小组②明确目标，定义标准；
2.素质模型的建立①选取样本进行分析②提取素质要素③建立素质模型。
3.素质模型评估与确认；
4.素质模型的应用与反馈
3、 如何将素质模型应用于企业培训中？
根据企业战略与职位需求、职业发展规划、绩效考核结果等，明确员工现有素质情况，确定绩效差距，从而制定培训计划，帮助员工补足补足，突出培训重点，提升培训效果，开发员工潜能，为企业创造更多利益，其包括明确目标、确认素质差距、分析差距确定优先顺序、制定并执行培训开发计划四个步骤。
第四章
1、简述人力资源战略的概念。它与企业战略的关系如何？
答：（1）根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。
(2)关系：1、两者相互依存，后是制定前的前提和基础，前为后者的制定提供必要的信息，2.两者相互
匹配，前与企业竞争战略相匹配，前与企业文化战略相匹配，前与企业发展战略相匹配。（103页）
2、人力资源规划的内容是什么？人力资源规划包括哪些步骤？
（1）内容：1.按规划时间长度分为短、中、长期规划；按组织人力资源自身特征分为人力资源数量、素质、结构规划；按内容层次分为总体规划.配备计划.退休解聘计划.补充更新计划.使用计划.培训与开发计划.职业计划.绩效与薪酬福利计划.劳动关系计划.人力资源预算。
（2）步骤：1.调查分析（内外在因素及人力资源存量状况） 2.预测供求 3.制定供求平衡的总规划和各项业务规划 4.实施评估
3、如何进行人力资源需求和供给预测？都有哪些方法？
(1) A需求预测：1.根据工作分析的结果与素质模型，来确定职务编制和人员配置。2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求3.将上诉统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论4.该统计结论为现实人力资源需求5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计7.该统计结论为未来人力资源需求8.对预测期内退休的人员进行统计9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测10.将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
B供给预测：1.进行人力资源盘点，了解企业员工现状2.分析企业的职务调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例3.各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测
5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测8.将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
（2）方法：1）人力资源需求预测答方法总体上可归为两大类：定性方法与定量方法。
A、人力资源需求的定性预测方法
（1）经验预测法。
（2）描述法。
（3）专家小组法。
（4）微观集成法。
B、人力资源需求的定量预测方法
（1）维持现状法。
（2）工作定员法。
（3）散点分析法。
2）人力资源供给的预测方法
（1）技能清单法。
（2）替换单法。
（3）马尔科夫模型法。
4、 怎样平衡人力资源的供需关系？
答：人力资源供需平衡是人力资源规划的目的，人力资源供需预测就是为制定人力资源平衡规划而服务的。
（1）人力资源的结构不平衡：根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划。
（2）人力资源的供给大于需求。(企业人力资源供给大于需求时，可考虑下列措施：a、裁员，特别是永久性辞退那些工作态度差、技术水平低、纪律观念不强的员工；b、合并精简机构；c、鼓励提前退休；d、提高人员素质，制定轮训计划；e、开办第三产业；f、减少工作时间；g、多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平；h、在法律允许的范围内适当增加无薪假期。)
（3）人力资源的供给小于需求。(当预测企业的人力资源发生或者未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列措施：a、外部招聘；b、人员转移，即将相对富余的人调往空缺岗位；c、培训或内部晋升；d、延长工作时间，适当增加报酬；e、提高劳动生产率，机器代替人；f、聘用临时工；g、工作外包。)
第五章
一、招聘的含义、作用与一般流程？
1.含义：人力资源招聘是企业按照聘用规则，根据企业实际情况，通过一定的招募渠道与甄选方法，从企业内外部选拔人员，补充目前或未来职位空缺的工作过程。
2.作用：①关系企业的生存与发展：如果把人力资源系统看做是一个系统中的输入与输出的转换机制，那招聘就是输入环节，即作为组织人力资源管理的第一关口，招聘的质量直接影响人才的输入和引进的质量，关系到组织的生存与发展。②确保组织所吸纳的员工队伍素质优良：企业只有将合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍
的培训和发展，才能确保员工队伍的素质，所以组织人事匹配是否成功首先取决于招聘的质量。③降低员工流失率，提高组织效益：招聘获取到合适的人才，有利于形成员工的流失率，节约频繁招募甄选以及岗前中培训等费用；同时也有利于实现人力资源的优化配置，形成员工队伍的合理结构，实现组织成员的密切配合，达到人才互补和整体优化的效果，最终实现组织运行的高性能，确保组织的高效益。④为做好后续人力资源管理工作奠定基础：招聘工作做得好，选人得当，有利于后续各项人力按开发与管理的有效实施，从而确保员工工作“爽”，组织运转“畅”。 3、流程：①招聘准备；②确定招聘策略；③人员招募；④人员甄选；⑤人员录用与招聘评估。
二、招募有哪些渠道与方法?
（1）渠道：内部招募和外部招募。1.内部招募：指从本组织内部的员工中晋升或调职。2.外部招募：指从组织外部招募德才兼备的人员加盟进来。
（2）方法：内部招募和外部招募。 1.内部招募的方法：①布告法 ②档案法 ③推荐法 ④职业生涯开发系统 2.外部招募的方法：①广告招募 ②委托就业服务机构招募 ③校园招募 ④委托猎头公司 ⑤参加人才招聘会 ⑥应聘者自荐 ⑦熟人推荐 ⑧网络招聘 ⑨匿名招聘
三、甄选有哪些方法？面试作为甄选方法有何利弊？怎么规避其缺点？
（1）方法：1.笔试 2.面试 3.心理测试 4.评价中心
（2）面试的利弊：1.利:给公司和应聘者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应聘者之间相互了解，从而双方都可更准确地做出聘用与否，手陪你与否的决定，同时面试还可以考察到笔试难以考察到的内容——知识、工作经验、交际能力、思辨能力及其他素质特征，弥补笔试的失误，并有效地淘汰高分低能者和冒名顶替者。2. 弊：①反复行为或缺少标准，以过去而不是未来为依据 ②不切实际的要求，及工作说明书与素质模型中描述的“超人”在现实中不存在 ③用绝对性的观点对候选人进行评估 ④根据表面价值招聘候选人，最直接的就是仅根据简历做出判断 ⑤寻找与自己相似的的偏见，但是，组织需要不同观点、性格与背景的人 ⑥过度授权，决策者只负责最后一轮面试 ⑦滥用非结构话面试，致使面试往往成了友好的闲聊 ⑧政治压力导致不能客观公正的甄选组织所需要的人才⑨忽视情商，过于关注“硬件”⑩过于相信北京调查，然而，候选人的前任老板和原同事不会帮助一个未曾谋面的人做出正确的招聘决策
（3）规避：1.做好前期工作，包括进行科学的工作分析，构建恭维素质模型，进行合理的人力资源规划，制定具有一定前瞻性和操作性的招聘计划；2.全方面、多角度、富于责任感的考察、甄选和培育应聘者，确保甄选人员客观公正、能力到位，确保甄选环境公平公正；3.进行招聘评估与控制，体现在招聘的全过程中，包括招聘前期准备、招聘过程和招聘结果等三个方面。
四、招聘评估有何作用？都有什么评估指标？如何进行招聘管理？
作用：有利于评估招聘渠道的吸引力和有效性，有助于改进招聘的筛选方法、评估测试结果的准确性，从而提高招聘的工作绩效，提高新近员工的质量，避免招聘工作的短视性，合理配置资源。
评估指标：一般评价指标、基于招聘者的评价指标、基于招聘方法的评价指标（178页）招聘过程管理：主要涉及招聘流程的设计与优化。应把流程管理的思想融入其中，实施过程管理。招聘的流程为：①招聘准备；②确定招聘策略；③人员招募；④人员甄选；⑤人员录用与招聘评估。3.招聘人员管理：主要涉及招聘人员的选取、培训、考核、激励等。4. 招聘文本工具管理 ①测试题库管理：甄选中需要大量的笔试与面试的测试题目或通用的测量问卷。②辅助工具管理：招聘过程中需要用到诸多辅助工具，主要包括申请表、应聘登记表、面试评分包、书面通知，且必须保证这些工具的设计与开发具有科学性、实用性、个性特征等。另外好药做好员工隐私保密管理工作。
第六章
一、简述人力资源培训与开发的含义、作用与流程。
含义：人力资源培训与开发是对流入组织中的人力资源的培育过程。1.人力资源培训是指为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，以满足当前的工作需要为目的，是个短期过程。2.人力资源开发是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，关注企业未来发展的需要，使员工和也的发展保持同步，是一个长期的过程。
作用：1.员工培训的意义：①让新员工尽快进入角色②提高工作绩效③为企业早就人才④提高和增进员工对企业的认同感和归属感，增强企业的稳定性⑤提高对组织创新的认识，增强企业的生命力2.员工开发的意义：①促进企业战略的调整与转变②促进企业的竞争力③为企业的发展提供人力资本
流程：1.培训与开发的前期准备：工作分析、素质模型与人力资源规划，是培训与开发的三个基础和前提，为培训与开发提供了依据和方向。培训与开发计划是在人力资源规划和培训与开发需求分析的基础上制定的。2.培训与开发的实施：在培训与开发计划的指导下进行，主要涉及具体的操作，需要融入过程管理思想，也直接影响到培训与开发成果的转化。3.培训与开发的转化：指将在培训开发中所学到得知识、技能、行为和态度应用到实际和未来工作当中去
的过程。4.培训与开发的效果评估：指收集培训成果以衡量培训与开发是否有效的过程，是衡量企业培训与开发效果的重要途径和手段。5.值得注意的是，培训与开发管理同样贯穿于培训与开发的整个流程中，培训与开发工作的成效取决于组织对每个培训与开发环节的管理。
二、简述人力资源培训需求分析的常用分析模型.
1.Goldstein三层次模型：在20世纪80年代，由歌德斯坦恩等人将培训需求分析系统化，构建了这个模型。它将培训需求分析成立三个部分：组织分析，任务分析和人员分析。该模型是培训需求分析的重要理论基础，最大的特点是将培训需求分析看成一个系统，并进行层次上的分类。该模型是一个较为全面的、目前学术界普遍认同的培训需求分析模型。2.培训需求差距分析模型：通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求。它主要包含了一下两个思想：①是要 “理想状态形成”，“现实状态”便会与之构成差距。②培训需求由差距的形成而产生，即“培训需求=理想状态—现实状态”。它将培训需求分析的重点“差距分析”进行提炼，提高了培训需求分析的可行性，较好的弥补了Goldstein模型在任务分析和人员分析方面操作性不强的缺陷。 3.前瞻性培训需求分析模型：由美国学者利普和克里诺于1989年提出，他们认为，随着技术的不断进步和员工在组织个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效令人满意，也可能会以为需要为工作调动而做准备，为员工职位的晋升或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。但是，该模型的“前瞻性”只关注了员工的未来发展，忽视了企业当前的发展需求，因此根据模型得到的需求结果未必都能与组织战略和业务发展的要求相适应，模型的涉及存在着与企业战略目标相脱节的问题。4.素质需求分析模型：素质模型指担任某一特定的任务角色所需要具备的组织特征的综合。素质需求分析指对照组织建立的素质模型，通过对员工现有的素质的评估，组织确认素质差距，从而找出培训和培训的关键。但是该模型未能足够重视企业战略对培训需求的影响。
三、如何制定企业年度培训计划？
1.培训计划制定的原则：①培训计划制定必须以培训发展需求为依据②培训计划制定必须以企业发展战略规划为依据③培训计划制定必须以各部门的工作计划为依据④培训计划制定必须以可能掌握的资源为依据 2.培训计划制定的步骤：①明确培训目标②明确参训人员③设计培训内容④确定培训者⑤选定培训时机、地点和方法
四、怎样促进培训转化？
1.营造良好的工作环境：①营造良好的转化氛围②加强管理者的支持程度③构建同时支持网络④增加应用所学技能的机会⑤应用技术支持 2.营造良好的组织环境：组织环境是工作环境的营造者，为了让受训者获得应用新技能的机会及管理者和同时的支持，激发受训者的学习动机，并使工作环境有利于学习，许多公司正在努力转变成为学习型组织，并且十分关注知识管理，注重知识的流程化与制度化管理，开发知识共享的机制。3.需要指出的是，培训转化体现在培训的全过程中，深受整个组织及管理细节等因素的影响，就培训流程而言，培训转化的促进必须做好培训需求分析，培训计划与实施，培训风险控制等工作，培训评估工作也能够促进培训转化。
五、怎么选择培训方法？
需要注意如下四个原则：1.目标导向原则：选择培训方法时，首先必须明确培训培训的目标，通常可以从培训需求分析得知。2.方法为内容服务原则：这是选择方法的基本逻辑。3.因材施教原则：员工的知识和技能的多少及其特点影响培训方法的选择。实际培训工作中，培训者面对的培训对象应采用不同培训方法。4.可行性原则：①所需时间：各种培训方法所用时间的长短不同。②受训者可以离开岗位的程度：对一线员工等难以离开岗位接受培训的员工应采用分散培训方式，而对工作可离性较高的员工，企业可以统筹安排，集中培训。③所需经费：培训方法需要的经费不一，进行培训必须考虑到企业与学员的消费能力和承受能力。④学员的数量：学员不多时，可考虑小组讨论或者角色扮演等方法，学员众多时，可考虑演讲、多媒体教学、讲座等方法。⑤相关科技的支持度：有的培训方法需要相关的科技知识或技术工具的支持。培训单位或组织能否提供相关的技术和器材，将直接影响到高科技培训方法的采用
第七章：1、职业生涯管理的定义及意义： 是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。包含个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理以实现以实现个人发展的成就就最大化为目的；组织职业生涯管理是通过帮助员工的职业发展，提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率，实现组织的愿景和持续发展。
意义：能够引导员工成长，实现员工与组织双赢。
2、职业生涯管理理论：包括职业生涯发展阶段论、职业锚理论以及个性与职业的匹配理论
3、如何进行个人职业生涯管理：
1、自我评估，首先得知己，客观充分的认清自己，理解自身的职业兴趣、能力结构、职业价值观、行为风格、自己的优劣势，进而自我评估；2、环境评估，充分理解和认识相关的外部环境，评估环境因素给职业生涯发展带来的影响，分析环境特点和发展变化情况，把握环境因素的优势和限制；3、职业定位，选择一种职业，为职业与自己潜能以及主客观条件谋求最佳匹配；4、设定职业目标，职业目标选择正确与否直接关系到人生事业的成功与失败；5、设
计职业生涯行动方案，这一过程中比较重要的行动方案有职业生涯发展路线的选择、相应的工作、教育和培训计划的制定等；6、评估与反馈，需要审视内外部环境的变化，在实施中检验自己的方案，诊断各环节，及时反省修正，并充分了解职业生涯成功的方向和标准。
4、如何进行组织职业生涯管理：1、对员工进行分析与定位，其包含对员工个人的评估、组织对员工进行评估、环境分析；2、帮助员工确立职业生涯目标，包括对职业和职业生涯路线的选择；3、帮助员工确定职业生涯策略，职业生涯策略是指为争取职业目标的实现而积极采取的各种行动和措施；4、进行职业生涯规划评估与修正，修正对员工的认知和判断，通过反馈与修正，纠正最终目标与分阶段职业目标的偏差，增强员工实现目标的信心。
第八章：
1、简述绩效、绩效考核和绩效管理的含义：
绩效是指人们从事某一活动所产生的成绩和成果；
绩效考核是是对企业中每个员工所承担的责工作，应用科学的定性法和定量法，对职工行为的实际效果极其企业的贡献或价值进行考核和评价；
绩效管理是指通过管理者与员工之间持续开放的沟通，达到组织目标的预期利润和产出，并推动团队和个人做出有利于达到目标的行为的管理过程。
2、简述绩效管理的基本流程：
1、绩效计划，其包含绩效计划的准备、绩效计划的沟通、绩效计划的审定和确认；2、绩效实施，其包括持续的绩效沟通、绩效信息的收集和分析；3、绩效考核，遵循公平客观、严格、反馈、综合奖励、差别等原则，实施步骤为设计绩效考核指标体系、确定考核者、培训考核者与被考核者、预防和应对绩效考核的常见误差；4、绩效反馈，遵循经常性、对事不对人、多问少讲、着眼未来、正面引导、制度化等原则；5、绩效结果应用，其包括绩效结果的管理应用、绩效结果的发展应用，管理应用体现在衡量招聘的有效性、为职位变动提供依据、作为奖酬分配的依据，发展应用体现在提供员工绩效改善的建议、作为人力资源培训的与开发的针对性需求和评估依据、作为职业发展规划的依据。
3、比较360度考核、目标管理、关键指标法和平衡记分卡等工具的优缺点：
360度考核优点：1、考核公正、真实、客观、准确、可信，能够减少考核误差，考核效果相对有效；2、让员工感觉到企业重视绩效管理； 缺点：1考核成本高；2由于考核参照标准不确定性，使得考核只关注一般特质，而非行为；3考核是以个体记忆为基础，不能真实反映被评者过去的工作行为；4考核者不能视察到被评者的全部工作行为，易以偏概全；5、如培训和运作不当，可能造成紧张气氛，影响组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系。 目标管理优点：有助于提高工作效率，使公司的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时间的引导； 缺点：容易导致对质量的忽视；单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业；制定高额利润或绩效目标，容易导致企业走上极端
关键指标法优点1目标明确有利于公司的战略目标的实现；2提出了客户价值理念，提升六以市场为导向的经营思想；3有利于组织利益和个人利益达成一致，实现公司与员工双赢；缺点：KPI指标比较难界定；KPI会使考核者误入机械的考核方式；KPI并不是针对所有岗位都适用。
平衡记分卡优点：能够反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善；有利益组织的长期发展。缺点1、BSC的实施的难度大，要求组织有明确的企业战略，高层管理者具有分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具备指标创新的能力和意愿；2、BSC的工作量极大；3、BSC不适用于个人
第九章：
1、简述薪酬和薪酬管理的含义：
薪酬始终是反映雇主与员工的交换关系；
薪酬管理是指一个组织对所有员工所提供的服务，来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
2、比较基本工资的三种薪酬体系的异同：
相同点：1、都需遵循同工同酬、合乎法令、简单实用和普遍性原则；2、付酬因素：包括生活费、年资、能力、职位和职位成果等五因素；
不同点：1、决定依据：基于职位薪酬体系根据所从事的工作领取报酬，基于能力薪酬体系根据员工能力决定，基于绩效薪酬体系是在工资和管理程序上按计件结算工资。2、形式不同：基于职位薪酬体系包括职位等级薪酬制、职位薪点薪酬制，基于能力薪酬体系体现形式包括技能工资、知识工资、胜任力工资和任职资格工资，基于绩效薪酬体系包括计件薪酬制和佣金制。3、原因不同：基于职位薪酬体系基于不同职位任职的员工对企业的贡献和主要程度不同的原因，基于能力薪酬体系基于其是组织发展和员工成长的需求的原因，基于绩效薪酬体系基于为增大激励力度和雇员的凝聚力、突出团队精神和企业形象的原因。
3、试分析比较基本工资、奖金和福利在吸引、激励和保留员工方面的作用：
对员工而言，基本工资具有一定的稳定性，是其生活的重要保障；激励预防把自身所具备的和职位相关的能力发挥出来，吸引更高年资的员工。包括基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系和基于绩效的薪酬体系是三种不同的基本工资体系。
奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，其支付依据是绩效标准。包含绩效奖金和激励计划，应对企业的特殊人员制定有针对性的激励计划。
良好的员工福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性，有助于提高员工的工作满意度和工作绩效，有利于企业节省人工成本、激励员工只见的合作。
第十章 劳动关系管理
1、简述劳动关系管理在人力资源管理中的角色与意义。
角色：劳动关系管理是人力资源管理不可或缺的组成部分，主要包括劳动合同与集体合同管理、劳动争议管理、职工卫生安全与社会保险管理等内容。
意义：①保障企业与员工的相互选择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合
②保障企业内部各方面的正当权益，开发人力资源潜力，充分调动员工积极性
③改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作，创造心情舒畅的工作环境
④有利于提升人力资源管理的战略地位
2、简述劳动合同与集体合同的异同及其管理。P381
共同点：①主体的法律平等性和事实上的不平等性。劳动法律法规赋予了劳动合同缔约双方平等的法律地位。但在实际的劳动关系中，用人单位是面向市场的主体，在市场竞争机制的驱动下，往往以最小的成本获取最大限度的利润，因而在劳动力供给远大于需求的情况下，劳动者一方事实上处于弱势地位，为了获得工作机会不得不接受用人单位的不合理限制；即使在集体劳动合同关系中，由于劳动者群体与用人单位之间存在被管理与管理关系，双方难以达到实质上的平等。
②合意的有限性。在劳动人事合同缔约后，当事人双方具有了隶属性质，劳动者必须加入用人单位中，劳动者的劳动力使用权在规定的工作时间内—（一般8小时）转让给了用人单位，劳动者应该服从作为管理劳动力手段的、不与现行法律相抵触即合法的企业规章制度。
③内容的相对合法性。劳动合同与集体合同虽然是双方当事人合意(同意、商量好并达成协议)的产物，但是劳动法一般对其基本内容（如工资、工时、保险、纪律等）规定得比较具体，通过法定内容在一定程度上限制了约定内容。 不同点：①主体不同。劳动合同的双方当事人是劳动者与用人单位，集体合同的主体是劳动者群体（工会或职代会）与企业（或企业联合会）。
②内容不同。劳动合同以个人劳动者的权利和义务为内容。集体合同以集体劳动关系中全体劳动者的共同权利和义务为内容。
③作用不同。劳动合同是确定劳动关系的形式，是重要的劳动法律事实，通过劳动合同的订立、变更、解除、变更和消灭；集体合同是在许多具体的劳 运行动关系的条件下，劳动者团体代表劳动者与用人单位签订的书面协议，一般没有确立和终止具体劳动关系的作用。
④效力不同。劳动合同对单个的用人单位和劳动者具有法律效力；集体合同对签订合同的单个用人单位或用人单位团体所代表的全体劳动者都具有法律效益。集体合同的效力高于劳动合同的效力，劳动合同的条款不能与集体合同相抵触，当两者的规定发生抵触时，以集体合同条款为准。
管理：劳动关系管理：劳动合同的文本准备包括劳动合同的条款、劳动合同的期限、注意事项；劳动合同的订立，遵循合法原则、公平与平等自愿原则、协商一致原则，诚实信用原则；劳动合同的续订和变更；劳动合同的接触和终止。集体合同管理：集体合同的订立程序分为签订、确认和公布；集体合同的履行与管。
3、如何进行企业劳动争议管理？
从微观和宏观方面看，劳动争议要遵循的原则为：合法原则、公正原则、及时处理原则、调解原则。劳动争议的处理程序：劳动争议协商、劳动争议调解、劳动争议仲裁。劳动争议预防措施：健全劳动立法，加强劳动监督检查，做好法律宣传工作；进行企业运行的环境分析；强化企业信息沟通；强化劳动合同或集体合同的监督和管理；强化和完善企业的民主管理体制。
劳动者基本保障管理的主要内容是什么？P401
职工安全卫生：不仅关系到职工身体状况的优劣，而且也涉及劳动争议的数量以及企业的生产经营效益；要严格执行国家职业安全卫生制度，劳动安全卫生保护预算管理；社会保险管理，社会保险是防范和抵御风险、保障劳动者基本生活、维持社会稳定的基本手段，企业应该按照法律法规的要求，切实做好企业社会保险的管理工作。
4、和谐劳动关系的本质是什么？
和谐劳动关系的内涵是企业文化中的核心价值观念得到社会成员的广泛认同，具有很强的凝聚力；企业的管理控制体系能够充分、有效地发挥作用；不同利益主体的合法、合理的需要能够得到最大限度的满足；员工具有流动的权利和途径。而构建企业和谐劳动关系的本质是以上述四个内涵不断得到完善和充实为目标，不断地协调平衡人们在参加有酬的社会性劳动中各种利益要求的过程。
如何构建和谐劳动关系？P407
① 完善和实施企业民主管理制度。
② 平等机会与多元化。
③ 制定劳动关系管理制度
④ 以《劳动合同法》为契机
⑤ 厘清劳动关系主体各方的角色和定位、权力和职责
第十一章 人力资源流动管理
1、 简述人力资源流动的含义。P448
人力资源流动是指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化，是人力资本流动的主要表现形式，其实质是人力资本所有者究其人力资本的相关产权进行的交易行为。人力资源流动管理本质上是一种动态管理。
2、 人力资源流动管理的基本原则是什么？P423
① 系统原则。现代化的人力资源管理，作为整个企业管理大系统的重要组成部分，实行有系统、有层次的管理。 ② 激励原则。人力资源流动的基本原因有时与激励紧密相关，通过激励激发员工的工作动机，调动其积极性，充分
发挥了智能的员工容易产生能级飞跃，从而导致员工在不同领域、部门或岗位间的流动。
③ 协调原则。指按照人才组合的群体结构原理，对人才的使用和管理，不仅要考虑人才个体的能级对应，而且要考
虑人才群体的能及组合的协调状况。
④ 择优原则。也称用人所长原则。人才的培养、使用和管理都要有利于人才的成长和发展，有利于选拔和使用优秀
人才，有利于使用优秀人才，有利于发挥优秀人才的作用。择优就是要正确地作出选择，使每个人才都能发挥其最大的长处，甚至是其潜在的能力。
⑤ 信任原则。人才是有才干的人，不仅富有创造力，具有求实和献身精神，而且自尊、自信，具有强烈的责任感和
成就感。
3、 简述人力资源流动的四种基础理论。P427
① 勒温的场论。行为是随着人与环境这两个因素的变化而变化的。
② 卡兹的组织寿命学说。组织的最佳年龄区为1.5-5年，超过5年就会出现组织老化，解决的办法是通过人力资
源流动对组织进行改组
③ 库克的库克曲线。创造力的发挥有一个最佳期BC，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰退稳定期DE。为
激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业。
④中松义郎的目标一致理论。处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。
4、 简述人力资源流动退出机制的重要性。P436
① 实现企业战略的需要。业战略管理是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，
而这一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。
② 实现人才职业生涯设计的需要。职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的
主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择实现这一目标的职业。
③ 提高员工士气的需要。动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力。
第十二章
1、 简述企业文化的含义与功能P474、452
企业文化是指组织成员共有的一套意义共享体系，它使企业独具特色，区别于其他企业，是企业的生活方式，是实现企业战略的特定方式。
功能：①企业文化的激励功能，是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，属于精神激励范畴。
②企业文化的凝聚功能，企业文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想，使组织成员在统一的思想和价值观指导下，产生对作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标，道德规范、行为准则和经营观念的“认同感”。
③企业文化的导向功能，企业文化作为员工的共同价值观念一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。
④企业文化的规范功能，是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，企业文化通过员工的自省，产生一种自律意识，从而自觉遵守组织管理的各种规定。
⑤企业文化的协调功能，指企业文化可以强化组织成员呢之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门之间、个体和个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、员工与组织之间的有机配合。
2、 简述企业文化建设的基础理论。P463
服务于企业文化建设与管理的基础理论主要包括企业文化的形成于发展；企业文化理论的模型；企业文化变迁模式。企业文化建设是将隐含文化成文化、无形知识有形化、经验知识科学化的过程。具体体现：它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能系统的传递到职业管理层，由职业层规范化工作，他是一个“权力智慧化”的过程；阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程；知道企业的组织建设、也去流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性，是一个企业“行为规范化”的过程。
3、 企业文化建设的原则是什么？P465
①企业领袖推进原则。企业领袖是企业文化建设的首要主体。
②全员化原则企业文化。是群体文化，需要全体员工的认可、参与和实践。
③个性化原则。不同企业，其生产经营活动的差异很大，因此在长期生产经营活动中形成的组织哲学、发展战略、价值观念、行为习惯等也带有鲜明的行业特色。
④创新性原则。
⑤系统性和长期性原则。企业文化建设是具有新的性质和功能的整体。
4、 如何进行企业文化建设与管理？
企业文化建设应该从企业文化的精神、制度与行为、物质等三个层面进行，同时，必须确保企业文化体系的落地。企业文化建设与管理离不开领导，领导者在促进公司新型公司文化的形成中起到难以替代的作用。