我国企业预算管理现状分析

我国企业预算管理现状分析

摘要：在西方发达国家，全面预算管理已被企业广泛应用，并成为企业内 部管理体系的一个重要组成部分。而我国由于历史原因，在二十世纪八十年代 初才开始引进西方先进管理经验、管理方法，全面预算管理才逐渐被我国企业 所认识和应用。

关键词：预算管理;预算编制;预算执行;预算环境

二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和 日趋激烈的市场竞争，促使西方发达国家的企业加强企业内部管理和控制，为 提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成 了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。经过几十年来的发展 和演变，全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。因此，是否采用预 算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。

一、我国企业实施全面预算管理的现状分析

在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代 企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国 加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其 是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高 经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。

1、我国预算管理的实际运用情况及存在的问题

我国企业在经济计划时期并没有现代意义上独立性地位，其生产都纳入国 家统一计划，也都成为国家财政预算的一部分。企业并没具有现代管理意义上 的全面预算管理。伴随着改革开放，我国国有企业逐步建立“产权明晰、权责 明确、政企分开，管理科学”的制度，引进西方一些先进的管理方法，我国才 开始实施全面预算管理。同时，中国有关全面预算管理的相关法规也不断地提 上日程，2001年，国家经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强 管理规范（试行）》明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部 发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包 括财务预算在内的全面预算管理。

近年来，全面预算管理很大程度上推动了企业的发展，为一些大中型企业 提高企业活力，加强企业管理，扭转盈亏，摆脱困境起到了关键作用。具体来 讲，宝钢通过实施以现金为核心的全面预算管理，仅1996年银行平均贷款减少 了约3亿元，节约利息支出达3000万元。此外，山东华乐集团。邯钢，中原石 油等大型企业也开始实施并取得成果。这表明全面预算管理在我国已经开始实 施，同时研究它也具有实际价值。

我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。 企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样 的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算， 其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预

算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财 务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发 及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。

2、预算编制方法不到位，预算程序不合理

(1)在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需 要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零 基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史 数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和 实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的 企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和 考核业绩依据的意义。（2)在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上 至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。 另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性 差。

3、预算执行力度不强

预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代 企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的 预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算 指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到 自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业 的总体目标。

再者，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有 的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用 不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。

4、缺乏有效的预算考核激励制度

预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预 算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位 使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的 对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与 预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不 严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。 5、对存在问题的解决分析树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工都 要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活 动的方方面面，各个环节，。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算 的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功 地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员 工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管 理的决策。

二、充分发挥预算管理的激励作用

预算的作用有：（1)明确企业预算期内经营活动的目标；（2)协调各个 部门之间的关系；（3)控制日常的生产经营活动；（4)评价实际工作业绩。 我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要

的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积

极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。 三、 推行预算管理责任化和自主化

预算管理责任化。企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。企业实 施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算， 形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是， 前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。责任 预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责 任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还 应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措 施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的 激励，而且还要有远期的激励目标。

预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企 业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以 批准的本部门的贡任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执 行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸 实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企 业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自 觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境 界。

四、提高预算编制的可靠性

预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效 果。预算不仅要全面，而且也要可靠。

采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业 务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其 数值。在后一种情况下，就需耍根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计， 估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进 行调整，计算期望值，编制

预算。

五、健全预算管理的机构

为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部专设一个预算管理 委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供产 销和财务等部门主管人员以及总会计师或财分总监等组成。其主要任务是，制 订和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理 有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执最后，最后批准预算，下达指标, 并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。

参考文献：

[1]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[N].北京.经济科学

出版社，2004

[2] 丛树海.中国预算体制重构——理论分析与制度设计[m].上海：上海 财经大学出版社，2000. [3] 杨瑞龙,杨其静.阶梯式的渐进制度变迁模式[j].经济研究，2000